前言、
目前自己經營個人公司，專門出口具獨特功能設計或有發明專利之商品，包含生活用品、廚房用具、文具，另尚有出口台灣零食至日本，近期要嘗試台灣優秀的咖啡豆及周邊商品品牌至歐美與日本。
2012年成立至今已邁入第六個年頭。在這段期間內接觸的台灣品牌不下三十家。在與各個不同產業的台灣品牌來往的過程中，感受到台灣品牌在國際上的「價質被認同度」非常低。台灣品牌為何總是走不出台灣？到底是什麼環節出了問題？為什麼即使走出去之後容易陣亡？在我經手的品牌中又有哪些是成功穩定銷售的。
本次將以出口貿易公司的身份，以後端「銷售端」的角度，來談談中端的設計公司這些台灣品牌公司究竟出了什麼問題。本文將用血淋淋的實際案例，來讓大家進一步了解發生的問題。當然，我不會指名道姓地講是哪一個台灣品牌。
我不擅寫作，國文以前學生時也很爛每次都不及格，但我會盡力用文字完整地表達。文非常的長，因為許多事務牽扯到我從出社會的第一份工作所學習到的社會經驗與態度，所以我會從培養我所有能力的老東家如何教育我，讓我在職場上、人生上擁有雄厚的業務根基。
預定會分成很多次發文書寫各章節，因此在此誠心建議以下幾種人可以直接上一頁不用看，以免浪費您保貴的時間。同時，這是我個人在出社會十來年所經歷及碰觸到種種事物後的個人主觀感想。不同意者無所謂，歡迎上一頁離開。
1. 對創業沒興趣者
2. 先入為主認為老闆就是機巴，只會一直抱怨老闆且永遠選擇對立者
3. 不想了解創業家是怎麼思考、溝通、解決事情者
4. 懶得看起承轉合長篇嚴肅話題者
5. 不想知道國際貿易是怎麼一回事，也不關心台灣經濟只在乎小確幸者
6. 你就是台灣品牌商，你是設計師飛在天上不想認清現實者
7. 十年一直報怨差不多的事，不會嘗試行動改變者
8. 沒有企業家精神，對這個社會與世界沒有想要「努力改變」的心態者
9. 只想靠群帶關係或用投機財來致富者。滾
目錄、
第一章 自我簡介
第二章 創業的根基
第一節 「當下很痛苦，現在很感謝 - 培養我一切技能的老東家」
第二節 「為何想創業？」
第三節 「創業之前的合作階段以及結束」
第四節 「正式起步。商業模式的衡量與決擇。」
第三章 台灣品牌怎麼了？
第一節 「台灣大企業讓環境與品牌走錯了方向」
第二節 「綜合能力不足的品牌公司」
第三節 「很會做產品，卻不會做品牌 – 台灣與世界品牌背道而馳」
第四節 「品牌與代工的差別 – 用代工的腦來做品牌？」
第五節 「前端、後端都不顧，閉門做產品」
第六節 「台灣的商品很『傲漫』」
第七節 「起步就走錯了 – 看台灣？看世界？」 (刪除)
第四章 後記
第一節 「勇於思考並嘗試各種方法來改變不滿的狀況」
第二節 「企業家跟商人的不同」
第三節 「運氣到底重不重要？」
第四節 「不因期望被認同而做，而因想改變而做」
第五節 「正能量無法解決問題，人人都學會如何思考、談判、分析、佈局、避風險、實行」
第六節 「失敗不可恥 – 最成功的失敗者」
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第一章 自我簡介
73年次，男。
學生時期就讀「光武技術學院 應用外語科」(現名台北城市科技大學)。就讀期間靠著平常打電動學習到深厚的日文根基，一個字完全都沒有讀就考上「文藻外語學院日文系二技部」。順利畢業後馬上填提早入伍去當兵。義務役下士班長順利當到平安地退伍。
退伍後相隔兩個月，只被六家公司面試打槍後就順利找到第一份工作，開始學習業務以及開啟貿易的人生。目前自己一人經營貿易出口公司，無員工。
沒有太特別的事可介紹，就是笨了點。天下有兩個笨，第一笨做老爸，第二笨做老闆。我是後者。
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第二章 創業的根基
萬丈高樓平地起。除非你是富二代或是賺投機財的人，否則一般企業家在創業之前都有過身為員工的時期與磨練。如果以武俠來比喻，在黑白郎君打遍天下無敵手之前，也是經過一番苦練五絕神功，才能擁有面對各種強敵與狀況的能力。
在討論台灣品牌出了什麼問題之前，想先讓大家了解我的根基從何而來。我受過什麼樣的職場教育？錢從哪邊來？在正式登記成為一間公司的負責人為止，中間發生過什麼樣的問題與遭遇？這些都是影響我到目前為止在社會上走跳的根基與公司建立的核心價值觀、願景。
自己是用什麼樣的標準在看待事物？自己的價值觀是什麼？這些都會直接影響你的任何決定。我個人認為有必要先從這個地方講起，也許大家才能夠在後面的章節中比較容易了解為何我會這樣看待台灣品牌。
在此還是重申，前言中提到不建議看此文的人看到這邊還是請您上一頁跳出。因為我相信這些內容對您來講是浪費時間。
第二章 第一節 「當下很痛苦，現在很感謝 - 培養我一切技能的老東家」
我第一份工作是一間離家很近的進口貿易公司。以貿易公司(非商社或集團)而言它的規模為17人，算是有中型規模的貿易公司。台商，非日商。除了原物料之外還有進口機械設備。我是屬於貿易部門，主要是機械設備的進口與業務。
我是語言學系畢業的，對業務、貿易種種的事物完全一竅不通。慎至可以說我一開始根本不適合作業務，也不喜歡與人溝通與來往。但面對這樣的我，總經理很大方地開出起薪33K。公司雖然有試用期三個月，但總經理的價值觀是一視同仁，不因你是新員工或是試用期就故意壓低你的薪水。同時，公司其他員工擁有的福利(除了因未滿一年年資的年終是按月算之外)我一樣等同擁有。比如：國內超過一定地區就有出差費，國外出差也有出差補助，三節獎金等等。瘋狂工作忙錄出差的時候，一個月光是出差費就能夠不動用本薪過日子。
「員工進來是公司自己挑選的，教育與培養是公司的責任與成本。不因你是菜鳥就可以大小眼對待。」- 企業要樂意培養人材
公司這麼大方當然相對的就是精兵制度。從文書、業務、管理、後勤服務、協同日本技師裝設機械設備、出差、、打雜、協調工程會議…等等，你能想到的東西都差不多都要通。套一句董事長跟我說的話，「公司不是訓練你成為員工，而是在教你怎麼做老闆」。
對於我的訓練公司是用盡全力在教育我，想當然爾壓力是相當的龐大。這個壓力不是體力上的壓力，而是精神上的壓力。試想公司要在半年到一年的時間內，把你這個什麼都不會的人的能力，提升到至少是老鳥或是主管等級。在我之前已經有三四個人坐了這個位子很快又離開了。
舉個實際的例子。我剛進公司的第三天客戶的機台就故障，在其他同事電話診斷抓不出問題後，最終日本派了技師要來修機台。好死不死公司沒有任何同事可以支援，理應不應該把我派出去但公司無從選擇下只能讓我跟著國內的業務經理前往。現場只有我會講日文，日本技師部長看著他不認識的我，台灣工廠客戶幹幹叫三字經連環轟，工作第三天我就要學會怎麼處理這種情況。日本技師部長不信任你，客戶工廠端也不信任你，但我就是要協助把機器修好。可是才進公司三天這台超過十米的機器我通通不懂，更不用提你還要用日文與技師了解及溝通同時順便「學習」。這就是我工作第一週的挑戰。
公司教育確實很嚴格。從我進公司之後到正式能發e-mail出去，整整大概磨了3~4個月。這中間不論任何e-mail或是電話，公司都要先聽或是先看過你打算怎麼與客人溝通才批准我動作。我一開始真的非常無法理解，其他公司的新人或是任何公司的人都能夠自己發通知與來往，為何我就必需要受這麼嚴格的審核與教訓？後來我才明白這是很扎實的業務訓練過程，在現在現代已經少有公司願意這樣訓練業務。
在我犯錯的時候當然免不了公司會把我釘在牆上，上至董事長到平常跟我一組教導我的公司學長，一件事我可能要被四個人罵。但公司不會毫無理由責罵，在我被罵的時候公司還是會詳細問過實際的狀況，我是怎麼思考然後下了這個決定，為什麼它是錯的？為什麼它造成這樣結果？我沒有思考到什麼？偶爾有的時候聽完我的說明，公司也不見得會加以責罵我。
「你覺得自己很忙嗎？那是因為你做事不夠周全，可以一次做完的事變成三件事又不細心也不完整，所以你永遠被事情追著跑。要記得去推測對方怎麼想，去即早準備可能的下一步甚至更多步。」- 學習磨練當智者
公司鼓勵放假。按政府規定的年資特休日，該是你的公司絕對不少給你。老闆跟主管會帶頭休假，而且明明白白地說「我要帶家人出國玩」。我請特休假時，公司沒有任何一次阻擾。此外，如果員工有臨時的狀況真的必需要請假，比如小孩子出狀況，或是臨時身體有狀況等等，口頭報告主管有時公司慎至也不需要你請假，你就能夠出去一兩個小時完成你的私事。這麼方便當然還是要有條件的。請假的人必需一定要安排職務代理人交待好事情，當代理人無法徹底幫你解決案件細節時，手機至少要能找得到你。
「企業直向溝通大家都會，跨部門橫向溝通很多企業都沒有訓練員工做得爛到極點。如果你身為案子的主要業務。在你休假之前如果你沒有辦法去推測接下來客戶可能會需要的東西，或案件在你休假期間可能的進展並事先準備好對策給職務代理人，或是你根本沒有安排職務代理人，那只代表你根本沒有用心在做好事。事情不應該因你休假而無法處理或沒人可處理。不論是哪一種狀況，那僅代表公司或是你個人都是失格。」 - 公司成敗匹夫有責，是組織群體進退。
公司不鼓勵加班，平常董事長一定是五點準時下班，總經理除非出差去其他地方，要不然在公司通常也不會超過五點半或六點離開。如果我們超過六點都還沒走，課長就會主動出聲，「沒事大家趕快回去吧。我等一下再十分鐘也要走了。OO(就是我)，你在忙什麼？XX(另一個同事)你在忙什麼？不是真的緊急的事就明天早上處理吧。」有時真的有些事比較複雜或有時效性，公司教育員工要主動去分攤同事處理的事。今天我幫另一名同事，下一次我事情卡到很忙時，同事就會主動出手幫忙。
當然，如果是出差就會很忙了。最高記錄有一段時間因為一個大案子的裝設設備半年，整整半年有很長一段時間平均一週只有一天回家。顛鋒最忙的那兩三週每天早上七點工作到半夜一點，而且還是在無塵室裡面，要做勞力還要動腦協調工程的進度。發生問題跟緊急工程狀況時，你要即刻思考怎麼協調日本與台灣客戶之間解決的方案。對，不是中文，是用日文。業務樣樣都能操，我明明不是軟體工程師，對什麼C語言還是程式的東西完全不通。在裝設廠房相關的設備談到軟體整合，許多會議都是從早上八點開到晚上十一二點，中途都是談軟體的問題。在面對對這樣的情況，身為業務就是要有能力確保雙方溝通沒有錯誤認知，否則一套設備上千上億一個軟體或是尺吋機械規格弄錯，那代價是很可怕的事情。
好笑的是那種軟體會議，好幾次到了晚上我都腦袋錯亂，對台灣人講日文，對日本人講中文。AはBです這種簡單的句子我突然聽不懂。這種時候就要懂得提出休息。沒有人會責怪你，因為三方公司都很疲勞都能理解也需要休息10min
「加班不是代表你很努力，那代表你工作能力很爛所以你無法在時間之內做完事，要不然就是公司有人在不認真造成效率不佳。」 - 平均每人每天上班時間有1.5小時左右是被自己浪費拿去聊八掛跟發呆。認真工作，做好事情，準時下班離你不會太遠。
公司很盡力遵守「下班是私人時間，任何人都不能談公事」。當然，偶爾大家還是會有忍不住的時候會講一下，或是緊急的狀況需要下班時間打電話。即使是主管或是總經理打電話給我，開頭一定是「下班時間不好意思打擾了，現在方便幾分鐘講電話嗎？」。
「公司的制度跟規範不是只有員工要遵守，即使是董事長及總經理亦同」- 上位者需遵守規定以身作則。
公司每個月都會讓我們直接知道營業額與整個公司的狀況。面對各種案件，總經理或董事長在做最終決定之前，他們一定會徵詢前線人員(我)的意見。原因是上位者並非第一線人員，很多在前線現場時客戶不經意透露出來的信息，或是你看到的一些狀況，慎至是客戶工廠現場的機台操作人員偷偷透露給你的一些秘密，這些都是老闆們看不到也聽不到。要能精準地做出最終判斷跟決策，絕對不會乎略第一線人員的聲音跟意見。比如：如果是在日系公司裡面，部長級以上的主管是不出現在第一線的，他們只蓋章。所以最重要的第一線主管是「課長」，而前線人員就是公司收集情報的重要人員。
討論事情的過程中，不分你是員工還是主管或是老闆，注意禮節不要髒話以對，但可以明確地提出自己的見解與意見。為事而爭論是允許的，即使今天對像是你的上司或老闆。吵翻天都可以，因為大家是為了讓事情更好而討論。走出會議室就是有結論大家取得平衡的共識，就停止爭吵立刻朝這個方向迅速執行。千萬不要把一些事憋著不講，到時候公司因為你沒有講那些狀況，讓公司做出錯誤判斷並造成問題，結果發現是你早就知道有問題而沒講，那你會被罵的更慘。對整體組織也沒有幫助。不論在會議中大家怎麼吵，對事不對人，踏出會議室不可記恨。我確實嘗試過跟主管與總經理或董事長爭論事情，公司也確實有這個肚量能夠跟你好好討論，也真的曾經扭轉公司原本想的方法。這個過程是很難得的經驗，因為你可以從沙場老將身上或經營一間公司的企業家身上學到很多的思考方式跟老闆級的高度思考。
「公司不是一言堂，為事而爭論注意禮節任何人都有發言的權利。」 - 公司溝通的空氣流動好，上與下沒有溝通隔闔才能進步與保持效率。別浪費時間勾心鬥角講屁話。
公司給與員工的福利相當的優渥。上面提到出差是有出差費的之外，三節獎金究竟有多少我就不方便透露了。那個數字是會讓你忘掉一整年的辛勞的程度。公司因為跟員工之間沒有距離，所以你的辛苦老闆是看得見的。組織整體只要整年度下來獲利，公司沒有一次是手軟的。
「公司獲利，全體享福」 - 吝嗇的公司就算老闆圖利私囊，公司也只會每況越下而非再創佳績。
我相信看完以上這些粗略的內容，大家能夠明白這是一間很用心在教育員工，同時也很嚴格在教育員工的公司。我很幸運出社會的第一間公司就是這間公司，它教會了許許多多正派公司經營的方式，也扎扎實實地磨了我三年。我離職時公司也很希望慰留我繼續任職，畢竟公司花了三年的時間把我訓練稍有成型，好不容易可以單飛獨當一面卻要離開當然可惜。但公司最終還是教了我一課，即使是我要離開，公司也不刁難也能理解年輕人想趁年輕向其他地方學習的態度。即使公司等餘是幫人培養了技能結果離開了公司，依然大氣地祝我一路順風。我提出辭呈開始到離開公司的這一個月，每一天都還是認真以對任何事情。就算是我離職的前一天客戶機器壞掉我依然沒有因為明天就離職而擺爛不好好處理，也沒有因為我要離職了而把進行中的重大案子倉促進行，而是仍然考濾到長久的未來戰戰兢兢的進行。客人也覺得很好笑，他們說你下週就要離開公司了還這麼認真，我笑笑地說這就是公司與客戶教會我的一切。公司還特別替我辦了離職公司聚餐，感謝我三年的辛苦。
「正派的公司，會教導出正派的員工」
時至今日，偶爾有一些生意上能夠有機會與老東家合作的可能時，我都還是會與老東家聯絡，尋求可能的機會。每一年老東家尾牙時都會邀請我參加吃尾牙。當我每年回去這個給我強大根基的尾牙時，都有一種回娘家的感覺。到了今天我的老東家仍然不改以往的風格，當然他們每一年都履創佳績，證明了正派的公司會長長久久。每一次他們見到我的時候就說「OO啊，啊你怎麼還單身啊？到底什麼時候要帶女朋友來給我們看啊？下次尾牙再單身就不找你了」
我很慶幸我的第一份工作是正派的公司。
※下一節：為何想創業？
2018/03/18
第二章 第二節 「為何想創業」
開宗明義來說，「人生成敗想掌握在自己手上」及「做時間與人生的主人」。
在我還是學生時，原本我只想安安穩穩地做員工做一輩子，有個穩定收入人生不要波瀾壯闊，四平八穩過完人生就好了。原本也有想考公務員，但想到要讀那麼多死板板的書後來就放棄這個方向了。個性上原本我又是一個很不喜歡跟人來往，不喜歡與人溝通交流的人。在文藻外語學院讀日文系的時候，個性又與校風不同，與同學之間只有僅少數可以相處得來。連畢業紀念冊裡都沒有我的身影我都沒有拍就畢業了。我壓根沒有想過「業務」這個職業。會嘗試是因為語言體系畢業後，翻議口譯我沒有興趣，就先去一些專門給日商人力派遣的求職公司先登記。面試了六間日商基本上都是被請出去，因為日商當初都想要即時戰力，再加上我沒有任何業務及貿易的經驗，都以失敗收場。就在這個時候老東家剛好出現一個職缺，他們發現我的學歷然後又離公司超近，就主動看我要不要去公司面試。因為離家實在太近了，想都沒想就去了。第一次是董事長親自跟我一對一面試，之後通知我過年後再去第二次面試，我的直屬主管也想面試我看看。結果我過年再去第二次面試的時候，公司看到我就說「來，你的位子在這邊。歡迎你」….
咦！！啊說好的第二次面試呢(笑)？
創業的企業家有非常高的比例是從「業務」出身的。在我進公司之後的半年左右我在雜誌看到這一則調查。這個時候我剛好還在公司的起步磨練期，雖然痛苦但還不是最痛苦的時候。此時第一次有「喔？所以我以後有成為老闆的可能性囉？」的一個念頭。
隨時間過去進公司滿一年。第二年是最痛苦的一年。對客戶及公司而言你不算是新手，但事實上這個時期剛好是最不上不下的時候。客人不當你是新手，所有的要求都是老手級，公司也增加壓力在你的身上，開始要你主動提出一些想法，還有要參與公司接下來一整年度各種案件。看著接下來整年度的案件計劃，那個時候我心中感到退縮跟怕事，「我適合嗎？我行嗎？」。但時間沒有給我太多的停頓，很快地各種案件排山倒海般地壓過來。當然，事情做不好的情況也是排山倒海，一週要被日本廠商客訴四天，剩下一天被台灣客戶客訴，一週有整整五天每一天都有事做不好被公司檢討。公司檢討你的時候不會三字經飆髒話，雖然偶爾在會議上大家都知道你被罵，但有時主管還是會私底下關起門來訓戒你。即使不罵髒話也沒有大小聲來罵你，但用字譴詞的「重量」扎扎實實地讓我心中感受到痛苦。接連這樣的狀況持續整整將近一年，公司當然也不由地替我擔心。董事長有一次也跟我講得很明白，「公司不隨便開除員工，如果業務真的不適合你，那公司會協助你轉至另一個職位，看看是否適得其所好發揮」。這樣的壓力不由地使我有換工作的念頭。
這個念頭出來的時候剛好是最忙碌的時期。在外出差夜深人靜時想自己可能撐不下去，我寫了一個e-mail給我的父親講述我想換工作的想法。我的父親也是業務(順代一題，我阿公也是)，因從小父母離婚我並沒有跟父親住在一起，但父親對我的關心從來也沒有斷過。父親認為不論換工作與否都支持，但他建議我在一個產業裡面最少撐過三年。三年是一個掌握訣竅的分水嶺，他也提醒我其實我本來小時候的個性就狂傲不馴，做事處處有角有刺，他沒有在我年幼時教會我處事之道他也覺得很抱歉。躺在床上細細回想公司對我說過「你做事情不夠積極又怕事」，再想想父親說我個性強硬又常常帶刺也還滿固執的。心中一橫…
「反正我固執。說我做不好業務嗎？老子我不信！我就再幹下去」
心中這樣想但事實上是怎麼改變的？說出口的語言就是一種約束自己的力量。之後在某一次被公司叫進去會議室檢討後，我請主管與帶我的學長留步。我說：「如果我再一次被客戶或是廠商投訴，我直接提出辭呈。再持續造成公司的困擾也不好，同時那也只是證明我自己不是那塊料」。主管也同意我的決心，認為有這樣的決心是件好事。
話語一但說出行為就會跟著改變。以往因為害怕被罵及被主管找麻煩，抱持多一事不如少一事的心悶著頭自己想方法自己幹，最好都不要跟主管或上級有來往。結果造成缺失讓事情變地很難處理。。第二年後半段快要結束準備邁入第三年的這個時候，我嘗試改變積極度。凡事只要心中閃過任何一絲猶豫，或是蛛絲螞跡的任何奇怪的資訊或一點小狀況，又或是心中有想法想要跟客人要求或談的事，通通一律先向主管討論。在這過程我一樣會被主管糾正跟釘在牆上「你怎麼這樣想事？」、「你這樣會造成….的問題跟狀況？那你要怎麼辦？」、「不能這樣做，因為…」，但這些話語不是因為你犯了錯之後的責罵，而是責念你「想得不夠周全」。責罵變成了責念，只差一字卻意義不同。自此，進入第三年的開始階段，終於才漸漸掌握了業務這個工作，也終於漸漸獲得日本廠商與台灣客戶的信任。就此，我才知道原來自己可以再多加磨練做業務走下去。
就在此時，改變台灣薪資結構的22K事件來了。
(在此先不論22K立意善良但被台灣企業惡意使用的問題。)
2009年經融海嘯造成整個台灣企業各方都開始大量快速裁員。此時我看到
客戶工廠原本應該坐滿人的辦公室，一夕之間變成空蕩蕩的一片。原先應該要生氣蓬勃的生產現場冷冷清清。客戶許許多多的工廠原本服務超過二三十年的員工也被迫走人。在這一個瞬間我突然警覺到一件事。「靠杯，我的人生在中晚年時會不會發生這樣的事？」、「為公司拼了二三十年後，以為一定可以平步青雲退休時，來一次莫名奇妙的大環境改變，晚年不就通通什麼都沒有？」
我的人生成敗應該要自己掌握在自己的手上！
同時這個時候因為兩三年下來長期應酬，健康也亮了紅燈。原本體重就不輕75公斤進去，兩年半載多過去變成了88公斤。在這個時候我開始感受到工作漸漸順利的感覺，可是那造成了「安逸感」。我一直都在做進口的事情，我想要趁年輕的時候改換另一個工作來做做出口去看看其他世界上的國家。轉職跟創業的念頭又再一次出現在我的心中。
我相信版上很多版友都結婚生小孩，或是有另一半穩定中。公司那個時候剛好有同事生了小孩，我看到他工作忙祿又要同時擔心家中的小孩，分身乏術之下自己健康也越來越不好，因為疲勞使得原本做事細心的他，也開始出現無法精神集中出現錯誤的狀況。心中不禁自己問了自己一句：「我以後要是結婚生小孩，有沒有什麼辦法是可以兼固時間、賺錢又有生活品質的呢？」
創業！沒錯！就是你了！很快，有一天我一定要創業！
我的人生成敗要掌握在自己手上！
創業的計劃就此定下。
下一節：創業之前的階段與結束
2018/03/20
第二章 第三節 「創業之前的合作階段以及結束」
2010年我離開了第一份工作。那一年我應該是25歲。原先計劃是改做出口貿易，30歲之前做主管，35歲左右我要創業。存款也有一筆小小的金額，打算先休息一個月後開始找工作。此時，剛好我的同學的哥哥有意想要成立貿易公司，但因為他不會外文也不善業務，剛好透過我同學知道我這個人。見談了一下之後他就問我要不要來嘗試一起合作。
我思考了約三天的時間，最終決定合作。
原因無他。既然未來決定要創業，那我應該要磨練獨當一面的能力，眼前就是個最好的機會，而且可以拿薪水練能力。即使薪水低上許多，但因為前份工作尚有存款(不到百萬，但還是一筆不錯的存款數字)，千載難逢的機會怎可不把握給自己挑戰跟磨練？
一開始公司什麼都沒有。沒有產品，沒有客戶。你進去公司就是沒事做的情況。起步時因為老闆自己興趣想從日本沖繩進特殊建材進來台灣，順著這個機會開始跟日本那邊談代理權。獨當一面的重量就在此時感受到。以往就算自己擬好價格跟計劃都有主管跟老闆在最後面幫你把關跟討論，此時此刻印章蓋下去就是沒有退路，正確錯誤100%都是自己承擔。一個不周全就可能害公司直接飛掉一筆資產。條件談不好沒注意到陷井公司可能也一次就被你玩倒。「不容失誤的獨當一面」馬上就學到這份重量。
建材類的商品後來只持續了約3~4個月就沒有進展了。原因在於沖繩那一端的業務能力跟公司規模也不大，經常要個簡單的資訊跟報價都提不出來。同時，沖繩到台灣的物流不太方便，船運成本一個CBM當時印象報到USD 60 or 80。正常日本台灣海運都是散裝免費或是1CBM差不多就USD1。台灣跑了一陣子的設計師、建築師、建商、機場等等，普遍都說台灣用不起好的「眼睛看不到的好建材」。怎麼說？台灣人用好建材傾向「眼睛看得到的，可以炫富的」，如大理石或地板或木材等等。沖繩這間公司調整出來的特殊建材其中一個是輕量化水泥。重量比一般水泥輕上快十倍，但硬度強度卻比水泥還要強十倍。給客戶展示的時候都是帶水泥塊跟沖繩的輕量水泥，再帶一把榔頭讓客人去敲。只要你敲得掉這個輕量水泥我就送你一桶。事實上產品很優秀，但價格是台灣慣用的約6倍之貴。眼睛又看不到，那些富豪們的豪宅炫不了富，因此後來這個產品線當機立斷我決定不可再浪費下去必需中止。
在這個中途公司又請了一個應屆畢業的女生進來請他做業助跟學習會計。原本這間公司的會計是跟老闆的同學，兩間公司合在一個會計在做(辦公室也是合租)。但我觀察了一陣子覺得會計帳要分開要不然會死得很慘。新的女同事進來跟我只差三歲，我第一次也開始學習怎麼帶人跟教育人。
開始接觸設計產品類是在這個時期開始的。2010年剛好文化局轉成文化部，當年文化部到處為了要做業績就補助設計公司想要搞「文創」。後面我會再提到這就是國家帶錯風向球的第一步，這是跟誠品等大企業的作法有關，會在後面的章節詳談。此時，家兄的朋友設計了一款由矽膠做的全世界最小的積木拼圖，剛好也希望可以外銷出去，因此找了個機會正式談這個商品外銷的事宜。一開始也沒有海外的客人，土法煉鋼的方法從外貿協會的資料庫，到網路搜尋日本玩具進口商，再到各式各樣能曝光的方法通通用上。這類型的方式其實在古老以前行得通，但2010年那個時候其實早就行不通了。
這個玩具後來成功在日本銷售。找到客人的方法是以合租攤位的方式壓低成本，廠商跟另一位朋友分租一個小攤位，我們公司出人跟業務相關的成本，一同參加當年的東京禮品展(Tokyo Gift Show)。展會上收集到了禮品通路相關產業的部份進口商們的名片(但更多是當地批發商的名片)。有關於日本這個地方的商業習慣與文化，以及碰到這位進口商客戶的兩位業務的過程後面章節再提，總之在這個時間點公司正式擁有了日本禮品雜貨業界客戶的名片。
即使玩具銷往日本賺了約NTD 30萬，但當下心中還是認為這只是一個小步，萬一它根本不受歡迎那也不可能再有機會。由於當年文化部補助的關係，一大堆文創公司開始為了拿補助款開始做一堆文創產品跟設計品出來。在此先提一下，因為誠品等大企業與文化部各種風向球是錯誤的關係，這個時候其實台灣設計的東西就已經歪錯方向了。不過，也因為設計公司如雨後春筍般到處跑出來的關係，既然擁有日本的通路也有成交先例，而且品牌的重要性在這個時間我隱約感覺應該要盡早開拓，因此就決定先順著這個方向朝生活用品雜貨、禮品、設計品等方向前進。
果不其然，玩具並不受到日本民眾的歡迎，原因是「太新的玩法，大家不知道該怎麼發揮創意」，而日本也是個排外的種族，特別是在商業行為與民族性看待其他亞洲商品的態度上。這個也會在後面詳談。
公司在此時雖然還有一些資金，但我知道如果再沒有什麼明確的穩定銷售肯定公司會危險。此時，正巧德國紐倫堡玩具展可以報名參加，與老闆討論過資金問題後，決定由我一人出戰德國。但誠如前面提到的，人不可能每一次的決定都是正確的，特別是那個時候我對出口市場跟國外習性還不熟悉，德國紐倫堡玩具展參展的決定，公司老闆出了一個錯，而我也出了一個錯誤判斷，連續兩個錯誤判斷直接影響公司死亡的結局。
先來談談我自己的錯誤。這個玩具是全世界最小的矽膠積木拼圖，其實創意非常的好，我在德國參展的時候非常多的國家客戶都認為創意很好，連樂高的人馬都有來了解這個玩具。但為什麼一個都沒有成功？我沒有想到外國人的手非常不靈巧而且很不聰明。光是要他們拿著尺吋偏向亞洲尺吋的玩具工具，去夾全世界最小的積木拼圖，他們無法順利做到這個動作。應該是說他們不善長操作這麼小的東西，以至於連玩具工具怎麼拿都拿錯。理所當然，即使連樂高公司都稱讚的設計概念，但沒有想到歐美世界的人有這樣的不適合性，是我當初缺乏經驗下所做的判斷。同時，在決定參展時我還沒有學習到「用低成本低風險的方式，來求證自己的計畫可行性」的這個觀念。因此展覽確實收集來自歐洲跟美國的眾多玩具進口商的名片資料，但後續業務沒有成功。順帶一題，由於沒有前往德國的經驗，回程時因為背了一大堆展覽用的東西行李超重。光是罰款就超過了我在德國十天的總費用。這一連串的錯誤攤位費無法回收，也沒有後續成功的銷售至國外。
老闆出了什麼錯？在我不在的期間老闆的同學(一起合租辦公室的另一間公司)因為案子想要融資，找了我們老闆商借300萬。等到融資過了之後就會把300萬還給老闆。因為是老同學，所以老闆就把這300萬借出去了。我回國之後聽聞這件事之後心中立刻就知道完蛋了，因為以往公司訓練我察言觀色的能力，我變成容易看透一個人。100%不這300萬一定拿不回來了。
又是一個果不其然，這300萬如同打水飄一去不復返，慎至我推測對方還拿這個錢去辦自己的結婚婚禮。同時我也知道對面這間公司的營業狀況不可能賺錢。光是會計沒有將「私帳」與「公帳」分開，公司養了五個業務一年下來的「營業額」只有50萬，利潤約10%。也就是他們公司五個業務，一年下來幫公司賺進來的毛利只有5萬。他們老闆呢？這位老闆根本不知道在幹麻，進公司有時就睡覺，或是一進來就叫業務進來開會。從早上10點開到下午1500，把所有的時間都開會開掉，沒時間進展任何一件事情。也因為這樣，每天大家工作都要到快下班時才能開始做，結果就是每天都是九點十點才離開的了公司。昨天公司剛講得方向，隔天一進來馬上又講「來來來全部進來開會。我告訴你們，我昨天晚上想到一個點子…」。一週裡面改三次方向。整個公司的五個業務無心做事各自打混。會計也在摸魚帳不會記，老闆忙著要結婚半年不常進公司…等等諸如此類的問題非常之多。在前面章節中我提過我從老東家談起的原因，因為現在大家就能一眼了解為什麼我會感受到這間公司肯定完蛋，300萬絕對拿不回來。
公司當然資金嚴重不足了。年輕的會計同仁也選擇離開。她在離開之前不敢跟我講，跳過了我先跟老闆講，是老闆私底下跟我提這件事。趁著他們都在的時候，我跟那位女生說兩件事：
1. 我不責怪妳因為我沒有教妳。其實離職或任何事情應該是先跟你的最接近的主管報告，由主管先了解後再由主管向上級報告。往後在新的工作要時小心不要輕易忽略你的主管越級呈報，否則妳可能會遭人白眼自己不好過。
2. 離開公司的原因即使妳沒有講我也知道，因為妳覺得公司業務沒有進展整天沒有太多事可以做。這不是妳的錯也不是老闆的錯，是這間公司裡唯一負責業務的我的錯。讓妳感到無所發揮跟不安是我的責任。運用我教妳的貿易及處理事情的經驗，應該很快就能找到工作並發揮。
後來過幾天我們跟這位相處應該不到滿一年的年輕女同事吃了個簡單的飯就讓她離開。在後來的三四年間我還有跟她還碰過兩三次面一起吃飯聊過天，如今她都結婚了呢。
公司在這個時間點開始已經付不出任何薪水了，老闆也漸漸開始無心經營。整個感覺公司只剩下我一人不願放棄。不輕易放棄的原因是還有幾位海外的客戶有來往，同時我的存款大概還有剩下35萬左右。因此，我在接下來的整整一年都沒有拿任何的薪水，同時為了增加可能拓展生意的可能性，用較低成本的方式加入了一年期的貿協經貿網，當然錢是我個人出的不是公司出的。就這樣我又再拼了接近一年的時間。
我原本在出社會工作後每個月給母親NTD 10,000，給父親7,000。但在這個時期開始我必需停止給予這個資金給兩位家人。
公司老闆早就已經無心持續把公司先掛了歇業，也開始想勸退我。背後的原因他沒有講，但後來我思考了一下就不難了解了。因為我如果持續堅持下去不放棄的話，就好像戰場上的後排的人想投降，但前線的將領還打死不放棄撐在那邊，戰事不會結束，後排的人就會想要從背後殺死前面的將領。表面上他說很感謝我還要再拼，但事實上他勸退我的意思我多少感受的出來。具體的原因當下我並不清楚為何急著要勸退，但事出絕對是有原因的，下一節我會提到那個原因。
與這位老闆的合作到現在這個時間公司已經是名存實亡。但因為我還有一口氣在，同時在這沒有領薪的一年中，透過不斷地去參加免費的外貿協會的一些研討會，了解台灣產業的狀況以及海外進出口細項的訊息，同時繼續在台灣找尋有潛力的設計商品或專利的商品。看著我的存款只剩下約13萬左右，我左思右想我不願意就此對這個結果低頭，在最黑暗的時候更應該要小心但大膽地去挑戰。
在做好了一些調查跟收集情報評估後，我決定幫公司出資以公司名義參加的香港禮品展。由於在我報名的時間點公司還尚未掛上歇業，因此是用公司的名義參加，但實際上最終完成申請時公司已經掛上歇業了。公司已經不存在了，我的勞健保也必需要自己找地方去掛。展覽雖然是公司名但是我出的錢，我驚覺如果拿著掛歇業的公司的名片出去展覽肯定會引發問題。
2012年4月20日這一天，我掛上了負責人的名字重新印了新的名片，成立了我現在的公司，準備放手一搏背水一戰。
以為事情結束了嗎？當然沒有這麼簡單。僅有13萬不可能足夠，該怎麼辦？自己掛上負責人成立公司沒有一波三折？成立公司之後我與原公司發生了什麼事？
下一節：「正式起步。商業模式的衡量與決擇。」
來看看每個創業者一定都有晚上掉眼淚的時候吧….
2018/03/23
第二章 第四節 前段「正式起步。商業模式的衡量與決擇。」
此節為談創業的最後一個部份。本節中各位不會看到像新聞報導中出現的那些創業者，刻意隱瞞非常多創業過程受人金援的過程，或是家族的群帶幫忙天生就有房或各種優勢，或是把炒房產賺投機財當作自吹自擂的故事。在這一節中各位只會看到最真實的一面。我誠實地講「我運氣真的很好，但也有很不好的時候」。
談籌錢之前必需要先思考幾個重點。什麼東西、對象在哪、如何做？各位如果有在接下來人生中想要創業的意念時，不妨也可以先思考這些大方向。
首先思考的是「什麼產品」。台灣在過往30年都是走OEM/ODM，在30年前台灣經濟正好的時候各企業老闆選擇持續做代工，造成錯過最佳轉形並創造品牌價值的時機，導致現在過了30年世界對「台灣品牌」的價值認同度低。各企業現在不轉型的情況也很多，因為各企業老闆的年紀已大，很多企業主的兒子也沒有興趣接工廠。很多都僅僅是想做完這一代就不做了。講出來或許各位還不相信，世界現在認為台灣還是「代工國家」，而不是「品牌國家」。
我決定不走回頭路。這個品牌的印象必須被翻轉，必需要慢慢建立「台灣有好設計品牌」的印象在全世界。這條路很困難又很難賺到錢，因此在業界中根本沒有貿易公司想做。看準這個空隙，因為困難所以沒人做所以我才有機會。有一半是為了願景跟理想，我就此確立產品的方向。只走設計品牌商品，拒絕接代工的單子。
決定了商品再來要決定對象。在約十年前開始東南亞的新興市場其實就已經開始經濟發展，很多人都一窩蜂想往那邊去。但仔細看數字跟進出口項目研究報告就會發現，東南亞地區的消費力道即使變高，卻不是花在「設計品」上，而是更多的基礎的東西。美妝品也算是其中之一。做判斷時不可盲目用感覺或聽到很多人說就去做，而是要仔細研究這個看似很賺錢的市場，實際上它背後的數值跟貿易數字及種類，是不是符合自己的方向。而就算我在東南亞建立起來品牌威信，真的足夠讓我去打通更高端的歐美市場嗎？資金這麼少我可能只有一兩次的機會，用在東南亞上值得嗎？最終我將東南亞列為非近期必要市場。
接著我考濾韓國、日本、中國等臨近亞洲的國家。韓國與日本是「鎖國」的國家。前者用高關稅及近乎刁難口規則來保護韓國產業，後者是文化上用高高在上的優越感鄙視其他亞洲地區的國家。
相信大家都有去過韓國，如果仔細觀察韓國的商品中有少比例是進口商品就不難發現鎖國的程度，而就算真的有進口商品有是從哪而來？這些都是下次大家出國玩時可以觀察的細項。而韓國又有近8成的產業與台灣相同，即使消費水準比台灣高，在這樣的環境跟進口規則下，以及民族意識之下勢必強龍不敵地頭蛇。此外，韓國國內的國際展覽可以說是少之又少，因為他們商業習性喜歡「走出去」，而不是讓他人「走進來」。韓國雖然有它的潛力在，但最終我把它列成非短期目標，但有機會就要開拓。
日本這個國家的市場我評估後的評價是「很近，但卻很遠」。日本是極具重視外在的國家，內在卻不如它的外在或是大家所想像的美好。簡單來講，他們擅於包裝美化任何事情，即使它的內在與實質真的很差。難聽一點就是「假掰」。面對外來亞洲的臉孔或是商品，他們都會無意識地去貶低它的價質，可是面對歐美時卻自己會先矮一截。日本有超過一億的人口，而養活品牌需要的消費者人口數約為8000萬人，所以他們是閉門自己玩自己遊戲的市場。但即使是這樣，他與韓國不同的地方在於他對於台灣雖然是有高高在上的情節，但同時就因為是這個情節比起他們在面對其他亞洲國家時，對台灣會多一點點「同一邊」的氛圍。在此也先不論這個「同一邊」的氛圍造成日本企業常常會凹台灣的惡劣行為，我需要思考的是這個氛圍是否也能成為自己的助力來運用？一體兩面都要同時思考。
台灣人普遍如果對日本了解不深，都會對日本抱有一種好感，品牌也不例外。而要進入日本市場英文是行不通的，大家想進這個市場銷售品牌，雖然很近很常去但卻又抓不到邊常常被失敗。既然我本身從學生時期就與日本來往很多，出社會貿易又與日本大企業集疃來往，對於這樣的情況剛好也符合我切入的時機。在此之前又有在日本收集了基本的客戶情報，要起步可能是一個較佳的選擇。因此我將日本放入了首要選擇。先求不敗，再求勝利。日本被我列為是可幫助我先「不敗」的近期目標。
中國。十年前左右我對中國並沒有太多的研究以及任何客戶資訊，但是我知道它是一個值得去了解的市場。快速的經濟成長需要觀察的是他們消費習慣以及種類是否貼近自己的項目，而非貿然進場。由於當年起步時沒有任何有關中國的切入點，再加上中國十年前廣交會才正要起步，因此中國被我列入「待觀查，有機會要切入」的國家。
美國。美國是最大的消費國家，即使十年前那一次的經濟風暴有所受影響，但它仍最大的消費市場。但前往美國開拓市場是極大成本，且美國地大展覽太多，有些是地區展有些是國際展，對象又完全不同。同時，就當時我研究的結果，出貨於美國實體通路銷售的方式並不適合「品牌」的形象，想像一下Walmart或Costco裡面會有高端的設計品牌商品嗎？而這些企業在採買時的條件只要調查後就會知道那根本不是小公司能夠配合得了的。Amazon是個最好的選擇，雖然美國消費行為是非常現實的，但就因為這份現實反而提供了新產品品牌的機會。你的商品是好的，圖文說明與你的產品質量與實際的東西沒有落差，消費者就較容易買單。但是這邊就卡到一個最重要的問題，B2C那並非我首選的生意模式，原因稍後會說明。諸多原因之下美國被我列入「一定要開拓的短期目標」。
歐洲。品牌最成熟的市場，雖然他們很高傲但同時也是對新興品牌接納度最高的地方。如果各位稍有留意的話，不論是它是來從哪個國家來的，每一年選擇在法國註冊的新品牌我印象中是超過數千件商標申請。不論它們最終有沒有生存下去，但「品牌」這個概念在歐洲地區是非常成熟，要說它是世界上對品牌及設計最成熟的地方都不為過。全世界許多高端的生活用品與好的品牌皆來自於歐洲。因為剛出社會時進口生產設備，因緣巧合下有機會比較到「德國品牌」與「日本品牌」的差別。日本基本上就是跟隨在歐洲之後。剛剛提到日本是我立於「不敗」的基石，那歐洲讓我「求勝」的地區。如果能在歐洲建立起品牌價值，勢必可以反向增強該商品在全世界的「品牌接納度」。因此歐洲也是我的短期的首選。
市場方向抵定之後就是要考濾「怎麼做」？先想我要B2C or B2B？
B2C的好處是售價與毛利之間空間較大，同樣賣一件商品獲利較高。但相對要面對海外B2C就必需要壓庫存在身邊，同時每一天都要處理出貨寄送的事情，做了很多事時間都被吃掉這真的有賺嗎？生活品質又在哪？一個人面對全世界的售後服務？這可以嗎？很多台灣品牌自己也在亂做海外B2C，就算賣得不好也放爛在那邊玩，我有機會可以切入嗎？
相反地B2B所帶來的就是不同的狀況。每一件商品的毛利會較低，且前期投資要開拓市場需要投入資金且不見得會找到進口商願意買你的商品。但它的好處是CP值高不需要壓任何庫存就能做。一但商品開始在市場上銷售，出口一箱所需要花的時間，跟我出口一個貨櫃所需的時間一樣。成功的商品一但多起來，工作時間不會因為我生意好而變得非常長。而B2B需要業務商談的能力，台灣品牌商又最不喜歡做業務的工作。
兩者相衡，既然沒有那麼多錢可以壓庫存，也希望長期遠程目標是往CP值高的方向走，品牌B2B又沒有多少品牌公司處理得好，因此商業模式首選了B2B。
決定了商業模式，最後是另一個怎麼做了。日本跟歐洲既然是我考濾的兩個市場，要怎麼做才能有機會一起找到兩邊的客群？去日本展覽來得都是日本人很少其他國家的公司來看展。去歐洲一口氣又是隨便就30萬，手邊資金再怎麼湊就算足夠了剩下的資金也不夠我活過半年。經過調查，當年香港的禮品展還沒有被廣交會正式取代掉，來的客群有亞洲、中東、韓國、日本以及一小部份歐洲、俄羅斯、美國的客人。費用上又跟日本差不多，但比德國法蘭克福展覽便宜非常多。做一個多元化的可能性考量，在上一節中提到我選擇了香港的禮品展。這是一個很奇妙的關鍵決擇，它讓我在第一年窮死，但幫助我在第三年撐過整整一年半。
一切方向跟方法確認，接下來就是最現實的問題。「錢」。
我開公司要先設下的停損點，我的停損點就是「不許跟銀行或任何有利息的方式借錢」(而我們家也沒有任何固定資產可以提供抵押借錢的，沒有錢)。人生可以歸零，存款可以歸零，但絕對不可以跨過零變成負債。當初很多人問我不怕失敗嗎？ 我只回答他們，失敗然後呢？大家只想到失敗害怕失敗就停止想下去，卻沒有想過失敗然後會怎樣？想過了，你就知道其實這個時候失敗並不會怎麼樣。
我只剩下13萬借錢是勢在必行，第一步就是要先解決公司登記問題。我們家並沒有房子可以做公司登記，房東也不同意讓我設營登，如果要增加成功率必需要找到地方用最低成本的方式成立公司。在這樣的情況下我只好去問我的父親是否願意讓我掛在他的房子那邊。我從小父母離婚，因此我並沒跟我父親住在一起，但父親努力許多年是有買房子的。我母親在這個時間點其實也責問幹麻不再去找工作，自己創業是瘋了嗎？但她太了解我的脾氣，畢竟是從小看我到大，她就說要不然就問我的父親看看吧。我傳了訊息給我的父親，希望父親能幫這一個小忙，每年增加出來的那一點點房屋稅我會付給他。
「我不贊成你創業。我不會幫這個忙」。
「了解。沒關係，我自己想辦法，謝謝。」
這就是我們父子的對話。結束。
在外租共用空間一個月要一萬塊多，不可能用這樣的方式來設立營業登記。後來在母親的建議下，最終我把公司的營登設立在一間會計師事務所中。每一個月繳交補貼金NTD3,000及記外帳費NTD1,500。
解決了營登還有花了一筆小錢去做公司登記後，再來就是用盡全力湊齊全部的我能湊到的錢。首先還是跟我的父親開口，我從小到大收到的紅包都沒有亂花，畢竟我是個物質欲望很低的人，因此都托付開戶存在我父親那邊。即使父親不贊成我創業，但屬於我的錢他一分錢也不少，完完整整地交給了我，我拿到大概約從小到大多存下來的紅包錢7萬塊。還有一張小時候父親幫我們兩兄弟買的一張股票，換掉錢大概只有幾千塊而已。
我在文章開頭提到我是一個很幸運的人。在這個時候我的父親突然拿了5萬塊給我。「這5萬塊是老爸能夠最多能給你的了，是一點一滴慢慢存下來的私房錢，沒有辦法再多了。既然你已經最好萬全準備，成敗有時不是你能控制的。放寬心加油吧」。我的父親即使不樂見我創業，但也是很了解我的個性，他最終還是將他所有能動用的錢拿出來幫助我。
回到家中後我的母親在這個時候也是拿了10萬塊給我，母親也說了同樣的話。看著這些錢當下除了覺得自己相當沒有用之外，也很感謝父母對我的信任及任性。即使現在再想起依然讓我掉下眼淚。但不論如何，我總算是湊到了近40萬的現金。但是公司登記資本額建議還是要達到50萬，最後的十萬怎麼辦？逼不得以我只好再向我的哥哥借這十萬，等公司營登審核過了就把十萬還給我哥哥。
就這樣湊出第一筆40萬。這40萬起步了現在的公司。
以上，今日就先談到這個部份。本節還有後半段的一些部份會談到創業話題收尾的內容。香港展覽回來後原公司拒絕將我幫公司投資的資源轉給我、這六年間公司起起浮浮，公司只剩下一萬塊存款要接近死亡時是哪位貴人出手幫忙？貴人是怎麼出現的？這六年間有大賺也有整年一毛不賺，怎麼撐過去的？現在此時此刻公司怎麼樣？中間碰到那些各種讓我痛苦萬分的事？
感謝有在看文章的版友耐心慢慢看這些故事。很長，但下一章節開始就會正式談到台灣品牌的問題。
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2018/03/27 第二章 第四節 後段「正式起步。商業模式的衡量與決擇。」
香港的展覽並沒有「直接性」的成功。即使客戶資訊收集地跟預測得差不多，但接下來業務並沒有成功因此而成交。在沒有太多時間讓我感到失落之下，我必需思考跟找尋最低成本與最低限度的方式，讓我保留最後一線生機。再一次籌錢去展覽短期之內是不可能辦到，我最終想到原先幫前公司(就是已經掛歇業的那間公司)所做的經貿網網頁還有兩個月到期，續約只需要一萬多塊就可以延長一年。我決定持續使用這個最低程度向外走出去的媒介。
事情並沒有那麼簡單。
因網頁原來是用前公司的名義申請，即使是用我的錢做的但轉讓給我自己的公司必需要前公司的同意及蓋章。各位應該猜到了，沒有錯，前公司掛歇業的老闆拒絕轉讓給我。他的理論是「那是屬於公司的不是屬於我的，即使那是我的錢也一樣」。他同時還覺得我自己申請公司去展覽很不尊重他，說做事情的順序不是這樣的，現在要把屬於公司的兩個月有效期的網頁轉讓給我，即使那是我的錢替公司做的他也不會轉讓。雖然一開始我就覺得能拿到的機會是一半一半，但實際聽到回答時真心覺得原來真的有這樣的人。雖然我很輕鬆地就可以讓他閉嘴，我聽到這樣的回答也有些怒火上身，但冷靜一下後覺得這就是給自己的一個教訓，而且只用三萬塊就能看清一個人真的很便宜。再者，原本我想說開公司如果有賺錢，為了報答他前期給得投資跟磨練的機會，我還是樂意分一些佣金給他。但既然還沒開口談到這邊對方就翻臉，坦白講也是他幫了我一把。
最終我只跟他說「要翻臉我可以把事鬧大去爭你沒有給我的一年份薪水。但我不想浪費時間力氣在這上面，我很忙。祝你好運」。
各位還記得我在前面章節提到早在公司掛歇業的時候，我就隱約覺得應該有什麼背後的原因讓他這麼想要快結束營業？在過了好幾個月後，我聽聞他的老婆生了小孩。時間往前推算一下剛好是在他提出公司掛歇業並勸退我的時間點。或許只是巧合跟推測，但可以知道為什麼他處處想要盡快把我弄走。他或許根本不是沒有錢，是「有錢給家，沒錢給不死心的我」。這是人之常情，如果換做是其他人，首選自己的家人也是正確的決定。我當時就像個死不了的將軍，一直不願意投降持續作戰。如果他不從我身後把我幹掉，他想投降都投不了。
「別為公司投入自己的財產；別為公司賣你的命，因為沒有人是不能被當棄子丟掉的」 - 請永遠記得我的例子。
香港展覽當年並沒有讓我賺錢，重新又花一次全額費用保持一年的經貿網，同時因應一些案子還是必需要往日本跑個一兩趟，錢消耗的速度即使我已經是用最節省地方式還是很快。為了結省費用，能夠不跟朋友聚餐我就不聚，我原本最喜歡看電影打電動的花費也通通省掉，還把我十幾年來從古早到現在的遊戲還有能轉賣的東西通通賣掉。身邊能變現金的私有物品通通盡量二手賣掉。住在家裡節省房租跟所有的吃飯費用，也厚著臉皮沒有再給家裡錢，偶爾有賺到一點點錢就帶媽媽去吃個飯而已。原本掛在會計師事務所每月要繳NTD5,000，也拜托商量便宜一點改成NTD4,500。這期間當然不免俗家人一定會講話，即使他們也知道我很努力但賺不到錢是現在的事實。很快地錢就要見底只剩下一兩萬的存款，這個時候又來到過年了，雖然就剩下一點點錢，但我還是擠了個NTD4,800包紅包出去了。在這寒冬之中在快要撐不下去的時候終於出現一線生機。
過年的期間因為給幾位以前認識的品牌設計師打個電話拜年，彼此問候的時候有設計師說他剛好有設計一個新的產品，可以看我有沒有興趣年後去他們公司看看產品然後出口找客戶外銷。在看過產品及了解報價成本結構與定價策略後，認為它是一個機會因此就開始嘗試把它介紹出去給以前日本的舊客戶。同時，因為收入不夠，在同一時間還有幫朋友公司兼著在台灣賣手機殻，雖然只有短短不到一個半月的時候，且只有一萬塊的薪水但還是幫助我撐過了一小段時間。但就是因為這個打工的關係，朋友說他們剛好最近認識中國的朋友在做電商銷售，就順便介紹給我認識。
非常幸運地，我把上面講得這個產品介紹給這位中國的朋友，一拍即合很快地短短不到三個月的時間公司起死回生就賺了差不多超過20萬。暫時幫公司鬆了一口氣。但同時我的心中有一則隱憂就是公司的生存只依賴一個地區，中國雖時都在變，可能隨時都會消失掉。因此我又做了一個大膽的決定，就是再花15萬參加2013年的東京設計展。要趁著公司有連續性收入時步下一個局分散風險。而因為在年初時介紹這個商品給以往舊的日本客戶，也順勢邀請他來東京設計展來實際看跟體驗這個產品。因此展後又得了一張日本地區的訂單，再幫公司賺十二萬。2013年光是這一樣商品熱賣，足足幫公司賺回了超過50多萬。這讓我更加堅信我的想法是正確的。「好的品牌商品一定可以有機會成功」。由於這一年是賺錢的狀況，年底時即使我是一人公司，但我還是辦了個小型的尾牙約十個人，邀請了我的母親及在我困苦時會邀請我到他們家吃飯的一些同學，即使他們沒有真的給我錢，而且也認為這條路失敗的機會很大，但還是幫我飽食了不少頓飯。趁著尾牙邀請了他們以表感謝之意。當然，也包了個幾萬塊錢給我的母親。在這段期間我當然也有把錢給我的父親，同時還正式開始了我的「社會供獻金計劃」，我開始回饋給我的母校，贊助一些活動或是帶領他們前往國外去看世界去學習貿易實務。詳細地回饋內容我會在最後一個章節再談。
「越是黑暗的時候越不要退縮或怨天尤人，放寬心與人來往才會發現機會」
2014年是公司第三年。果不其然熱賣的商品因為某些原因造成我失去了中國及日本的銷售。這個部份跟品牌商的管理政策及業務思維是有關的，還有日本客戶是怎麼把自己搞死造成好好的生意不能做，這一切我會在下一個章節談品牌時把實際的狀況當作實例給大家參考。
如前面所言，當公司站在浪頭上時就必需要居安思維去步下一個或好幾個局。在2013年賺錢時我就布下了新的一條電商全球B2B銷售的管道「阿里巴巴」。阿里巴巴的費用差不多是一年15萬，外加廣告費大約一年總需要25萬多。
在此期間的一兩年我都還是有持續不停地找尋台灣新的品牌商品，並搭著提早佈局阿里巴巴電商推廣台灣品牌。失去了收入來源，再加上其他台灣品牌被接受的程度不高，即使阿里巴巴一整年下來給我帶來了接近250個來自全世界不同地區的客戶(也就是幾乎是每一天來一個新客人)，但成交率經過我的計算只有不到2%，且很多都是買過一次貨之後就消失了。阿里巴巴確實是一個很強的找尋客戶的管道，但台灣品牌就是這麼弱，一旦拿到全世界跟世界比較，即使設計跟功能真的非常優秀不過普遍並沒有被認同其價值。詳細等下一章節再細說。
2014年的業務比以往還要忙，經常因為客戶時差的關係而且還維持阿里巴巴網頁的運作，經常要工作到晚上00:00以後，但這麼努力卻還是不斷地失敗。每一天在夜深人靜之時托著疲累的身體，母親看我每一天這樣也不禁問我「為什麼這麼努力還賺不到錢？」。無數次的夜晚，自己都只能不斷地問自己哪裡出錯了，為什麼每一天就是不斷地失敗沒有辦法成功？身心俱疲之下夜深一人時滴過許多次眼淚。在這中途都然不免俗我的家人們也開始再度勸退我。這一年我剛好30歲，大家都說放棄還來得及。
我是一個完全沒有任何優點的男人，唯一的優點就是毅力極強。即使這樣失敗還是不能讓我放棄。因為還沒到達我自己設下的停損點，即使它很接近。一氣尚存我就是要拼下去。
如我開頭所說我是一個很幸運的人。轉機又再這個時候出現。首先是我的阿公突然打電話給我，說私底下給我一些錢希望我成功。他說我們家族中我是第一個創業的人，過往家族中並沒有這樣的機會，他希望孫子能夠成功開拓一個新的成就。動用了他所有能給的錢，我拿到了救命錢10萬。同時，遠在日本的遠房親戚也知道我在創業，秉持支持年輕人的態度，他也很毫爽地給了我USD 400塊。就這樣我又暫時性地脫離了死亡線。
在我苟延殘喘的時候，兩年前我帶去香港禮品展的專利文具設計師(公司的總經理)有一天打電話給我，他說我幫他推廣了兩三年了一直都沒有賣出去還不放棄，在這麼艱難的時刻還能保持初衷認真打拼，他希望他能夠幫我一把。他弟弟60幾歲要弄茶業協會需要人材，希望我與他弟弟談一談，順便看能不能提供一些固定打工的薪水給我。人生幫忙渡過難關的貴人在此出現，我順利進去茶協裡領了整整一年半載的打工費用，每個月NTD25,000。而其實他們也沒要我做什麼事，我平常只有一三五早上半天過去，也多在做自己的事情。甚至茶協的老闆(也就是介紹我過去的設計師的弟弟)還主動跟我講如果需要錢去展覽，可以開口提計劃，只要他有錢他就投給我。後來我連續兩年提了兩次借錢的計畫，包含答應往後如果公司每年有獲利一定會回饋紅利給他，茶協也爽快地借了我兩次開拓市場的資金。我目前在每一筆稍微正式的收入時，都會提存淨利的5%~8%來回饋。
這NTD25,000我固定給母親NTD10,000，給我父親NTD2,000。剩下的就拿來公司用。
還是那句老話，提早步局。這茶協的資金協助下，於2015年我成功將另一個台灣的文具品牌銷往日本。這個品牌上過日本電視節目還有各大通路銷售及文具王的雜誌介紹。要說有什麼最成功的實績，這就是我最成功的案例。不過，我後面章節會提到這個品牌完全不聽我的各種經驗建議與忠告，結果把自己玩死，造成現在被日本代理商求償一千兩百萬日幣營業損失的窘境。
不知道各位還記得我在前公司(就是那位不轉讓網頁給我的那間公司)賣玩具時買那款玩具的日本公司嗎？因為他們的課長及主任各自離開公司，一位跳槽一位獨立開小店，這三四年間三不五時我們偶爾都會通個電話了解一下彼此的狀況，沒有想到竟然在經過這麼多年後，在一次我去食品展上找台灣好的食品尋求出口時，成功地找到一款適合的商品，介紹給他們之後竟然成功銷售出口於日本販賣。(目前也都還有在銷售)。就這樣我受到許多人的幫助之下，我又撐過了2015年與2016年。
2017年又是個變化的一年。茶協停止運作穩定的經濟再度消失。銷售日本的文具因品牌商的各種不良行為，造成我也失去了日本的銷售。而食品方面也並非真得銷售很良好。原本這中間的過程雖然沒有讓公司死亡，但它其實一直沒有脫離貧窮。我也老實講最多存款也就在7~8萬而已。
神奇的生意又在這個時候出現。由於我在這些年來都還是有持續在找台灣的品牌與推薦給客戶，在2017年中時在一次推薦給2016年於阿里巴巴認識的英國客戶新商品時，客戶突然問起了我2016年介紹的商品。什麼商品？就是於2012年香港禮品展上展出的那個專利文具商品，就是那個我推了四五年都賣不出去的文具專利商品。沒有想到隔了這麼久，竟然現在這個商品成功銷售於USA、UK、EU、DE等處，成為了我到現在為止最主要的收入來源之一。同時，因2016年最後一次與茶協商談借錢投資阿里巴巴的運作，在運作阿里巴巴的期間認識了一位銷售產品於Amazon USA的美國人客戶(住台灣)。他透過阿里巴巴找尋咖啡週邊商品，且他只銷售好的設計商品並上架到Amazon USA銷售。我們就此搭上了線，而現在我們有一些穩定的品牌生意在銷售，接下來還有幾樣商品陸續要嘗試銷售。
我的創業講了非常多差不多該到了這個章節的尾聲。2018年的現在其實我還是很慘。因為這樣上上下下同時又要去布局，我的存款始終超過不了8萬塊。現在這個時刻是最慘的只剩下1萬。是的，請不要懷疑我說得數字，我的存款就是1萬。雖然接下來四月會有一些收入，但整體來講也不會好到哪去。接下來的步局也是跟我哥哥借了九萬塊去日本進攻咖啡的市場。現在零零星星有一些國家都有成交一些生意，到了現在我仍然沒有改變我的方向，出口好的設計品牌商品。
誠如我所說得我是很幸運的人。這六年來在我每一次快要死亡的時候就會有貴人或是突然有客戶出現有賺錢的機會，我的家人也願意讓我賴在家裡沒有要我滾出去。我心中曾有疑問為何這些人願意幫助我？後來他們告訴我因為是我的「人格」讓他們願意幫助我。在碰到各種困難或是公司危機時，我始終沒有放棄我的目標而走上偏路，該是我的就是我的，不該是我的就分毫不取。公私分明，而且明明窮得要死竟然還把錢分出去給學生出國的機會，只因為我想做到企業應該要有的社會責任與我的願景「培養年輕人，給他們機會；讓這個社會與世界因自己的事業而更好」。努力不懈不輕言放棄。這個「人格」讓他們願意幫助我渡過難關。
創業出口其實並不容易，我們並非富二代或是父母有非常多錢能幫忙我們創業。如果要能穩定每個月賺取那兩萬塊，我們必需先投入更多的資金來開拓各種可能性才有機會讓自己獲得那每個月的兩萬塊的機會。一般上班族不一樣，一般上班族就算工作再怎麼幹，時間到就是領錢。而創業者就算中間發生再多的幹事，時間到還不一定賺得到錢，搞不好還虧錢。創業者拿時間青春與未來當賭注，到處去籌錢去想辦法拼一個可能性。我不會去否認這個社會上非常多都是糟糕的老闆，而認真走正道的人很可能就跟我一樣很難賺到錢，因為這已經是這個歪風社會下造成的逆向淘汰。回想台灣所謂從以前創業出來的大企業，到了現在一個個都被新聞報出各種黑心及骯髒的賺錢手段。走正道者本來就是很辛苦，又容易失敗。但我期望的是賺錢取之有道且問心無愧。
在做生意的過程中，其實我並沒有講很多案子品牌商都是玩死自己，要說不幸的「賽事」還真有不少。但這些賽事跟不幸運的狀況不應該影響自己努力走下去，反而應該說自己有沒有因此學會回避風險的方法？
「如果我當年沒有參加香港禮品展，我能夠認識那間專利文具商品的老闆？」
「沒認識那位老闆的話有辦法後來進到茶協嗎？有辦法現在將該文具銷售產品到英國嗎？」
「當年如果沒有參加東京禮品展，我能夠認識現在銷售食品的日本進口商嗎？」
「如果我怨天尤人把自己關起來沒有在過年時打那通電話給設計師，我有辦法在第二年用新產品逆轉一次嗎？」
看似沒有成果的時候別急著否定，它不曉得會在你人生什麼時候給你幫忙。
需要做的是審視自己的路是否正確，如果正確就努力盡可能地走下去。
「信念」是唯一支持自己撐下去的動力，「人格」是能讓自己立久不衰的關鍵。
P.S. 不過我的這種人格造成我的朋友很少，因為大部份都受不了我這種「創業」的個性在過生活。更別提所有女生光是聽到我的名字就嚇到退三尺。在現在社會之中人與人來往要的很多不是「認真」而是「隨便」。要說創業給我什麼影響，除了沒錢之外就是會太懂人心讓身邊的人沒辦法虛偽吧。建議各位還是別像我一樣極端。
下一章：台灣品牌怎麼了？
2018/3/30 第三章 台灣品牌怎麼了？
在前面的章節終於大致上講完了創業的過程，在起起落落的過程中始終沒有拖離過「品牌」這件事。我並非我們稱之為「前端」的工廠生產端，也並非「中端」的設計師品牌商，我是屬於「後端」的出口貿易商以銷售、通路開發為主。如一開始所言，我會以「後端」的角度來看台灣品牌出現的問題。產品製作出來最重要的還是需要在市場上見真章與銷售，否則它不算個完成也稱不上成功的品牌。
在本章節中會舉出實際案例供大家參考。這些實例最終都造成原本可以穩定銷售的生意線失敗。我不會指名道姓講出是哪些品牌(雖然台灣品牌行銷做的多爛通常台灣人自己都沒聽過)，不過這些例子並非虛構。如有雷同，只有兩種可能。您不是我講得品牌商，但您的行為跟他很像；您就是我在講的品牌商。
良藥苦口忠言逆耳。在這麼多年來用盡心力苦口婆心想幫助品牌商或幫助別人，多數人其實根本聽不進去真誠的忠告與建議。最終我得到的只有許許多多對我的負面評價與做人失敗，卻沒有任何的感謝。本篇文章很多人建議我不應該如此提供經驗，畢竟這是許許多多的失敗與經驗所得來的，但我終究不希望現在已經在走錯或是正要走錯的品牌再錯下去，或是有設計系的學生懷著夢想品牌卻走錯路。
「良言不贈大傻瓜、慈悲不渡自覺人」
秉持公司的願景與理想，良言僅贈此一次。有緣人請自取所需即可。
第三章 第一節 「台灣大企業讓環境與品牌走錯了方向」
在一開頭有一件必需先確立清楚觀念。「設計性商品」不是「文創商品」。如果各位聽到「設計性商品」的當下第一個瞬間反應是「喔~是文創商品喔」的話，那代表台灣大企業跟環境洗各位的腦真的洗得很成功，也是這一節中的主軸，台灣人被引導到錯的方向去了。如果我把這兩種商品換成英文，各位馬上就會知道差別。
設計性商品 = Designed Products、Innovative products
文創商品(全名：文化與創意商品) = Cultural and creative products
設計性商品普遍應該是要定義它偏向工業設計下具有創新功能的商品。例如，我們公司目前銷售在英國、美國、歐洲的文具，之前具有美國20年發明專利；或是目前在智利、烏克蘭等地銷售的紅酒周邊商品也是具有發明專利。如果沒有發明專利，至少也都具有創新用法或是創新發想在產品裡面，讓使用這些品牌設計商品時能有更好的行為表現。
文創商品的全名是「文化與創意商品」。這類型的產品必定要帶有「文化」在產品裡面，可能是聲音、文字、圖像或是任何形式存在商品之中。通常沒有特別的功能或專利的發明，功能大同小異通常是換個皮換個顏色或換個外形，加點「故事」或「要素」進去。
*此處所談的專利是真正的「發明專利」，而非台灣一天到晚亂七八糟宣傳自己很利害的「新型專利」。兩者的價值差別相當大，包含商業上看待它的處理方式也都有不同。有人有興趣的話額外再談。
許多年下各位或多或少應該在電視或媒體常常聽到有人問，「為什麼台灣的文創品牌出不了國？」「怎麼文創推廣那麼多年都還推不出去？」這是當然的廢話，因為想拿文創商品品牌充當設計商品品牌根本上就是完全錯誤的。「文創商品」其實很少國家在玩，只有臨近的中國因為被台灣的企業影響所以之前吃文創這一套(但近年也已經不吃這一套了，他們醒得很快)，另外東南亞以觀光業為主的國家為吸引遊客當地消費才會比較常在當地看到。每一個國家地區一定或多或少都有文創商品在當地，但根本上來講文創商品就不是一個適合拿來當作「向世界走出去外銷的品牌」的性質，它偏向屬地性質的銷售。
有沒有例外？當然有，我在後面的章節會提個人得很成功向世界推廣的文創商品，但它已經偏向用「做產品」的方式在處理商品而非單純文創思維，這也是值得一學。
文創商品不適合推廣出口的這件事其實在台灣也可以稍作觀察。往後各位如果發現一個在台灣賣得還不錯的「國外」品牌商品時，仔細去看看它是屬於設計類商品還是文創類商品？其實不難發現，不論今天是德國雙人牌菜刀、日本韓國的文具、美國歐洲品牌的生活用品...等等品牌都非文創性質商品。如果今天走出台灣去到其他國家時也不難發現，除了主題性的特色商店之外(如，華人街這種性質)，不會有其他國家的文創商品在當地出現。
講到這邊如果各位已經可以了解跟分辨文創商品與設計商品的不同，且有感受到上面談到的狀況的話，那接下來才是更可怕的問題：
「為什麼台灣一窩峰現在都還在弄文創？」(其實已經倒掉很多文創品牌了)
超簡單的流程圖：大企業起步就帶錯方向 --> 文化部跟錯風用錯力，同時亂補助 --> 設計師盲目跟風為求在台灣有地方放自己的商品，迎合補助方向跟通路方向設計商品 --> 其他中小型銷售通路當包租公婆要生存，也不打算改變錯誤的方向 --> 環境循環
文創是誰帶頭起步的說明白一點就是「誠品」。我相信現在很多消費者已經看破誠品的步數，用「文創」來包裝不切實際的商品，不管你在架上賣得好不好影響程度很低，因為它賺錢得是「房東」的身份。身為大企業在十多年開始壟斷銷售通路，但沒有盡到大企業的責任好好帶領風向，反而是用「文創」、「文青」、「進來我的店就是高尚的『感覺』」等等方式讓大家向其靠攏。再講難聽一點，這不過就是只想賺錢吸你的血的人在做的事。現在各位消費者已經漸漸看透他們不太會隨意被騙到錢，所以誠品這一套跑到中國去了。因為中國就像十幾年前的台灣，他們還想有機會要再去炒一波。(不過我個人認為這一波就比較不容易了，因為中國以『人』治事的比例較重，同時地大而互聯網強。即使一開始有甜頭，但一汐之間翻盤讓你退出市場的可能性不低。至今已經看到有多少企業已經退出了？你的招式很簡單不用兩年就可以學完把你踢出去市場)
這種手法如出一轍在「星巴客」也是一樣。星巴克與誠品這兩者都來自統一企業，也是我最不喜歡的台灣大企業之一。所以我基本上不進誠品、不進星巴客、7-11除非是方圓百里沒其他家，否則基本上我還是去全家。我個人沒有辦法認同這種大企業僅僅只想做為商人，行為舉止卻是奸商一點都沒有企業家的格調與社會責任。統一企業在台灣身為大企業，惹出來的不論是食安還是其他的風波每一次基本上都有它的份，但已經是身為「通路」的惡霸房東，吃像難看也無人想去或是有辦法去阻止。我個人不做進口的原因其中之一也就是不想透過這種企業來銷售。要說我清高嗎？但不讚同的事物本就不該去支持，與清不清高無關。
大企業帶起了這個方向球，當然政府文化部就跟著這個方向開始補助。當年文化部補助公司的項目就是文創商品。在十多年前那一波補助下，四月的台北國際禮品展記得是從世貿一館滿館不夠，還把攤位放到世貿三館去。看似一片美好，但事實文化部的補助也是很盲目的。首先我身為貿易公司沒有一次申請能拿到補助，因為我的性質沒東西給人家「看到」，哪怕我的計劃是帶著優秀的設計商品要出國去爭取海外的機會。沒有，一次都沒有拿到。反過來講情況就不同了，補助文創設計公司的話哪怕設計的商品是沒競爭力的垃圾，可是具體上「看得到」它出來的成品，熱不熱賣文化部不管它，因為文化局升成文化部如果看不到表現的話也會被說閒話。
當然還有一些內幕業界人士提供的八掛，但因為我不是親身遭遇的所以我只能點到為止。簡單來講就是聽聞某人因知名節目製作人引薦背書，說要推廣台灣變魔術的發展，光他一個人就拿到了超過當年度整年文化部補助款預算的1/3，那是非常大的一筆金額。後來這個人跑去哪了？據業界人士說這個人拿到錢之後就下落不明不在台灣了，聽聞跑到中國去了。
因為這件事業界有些公司是氣到不行，聯名在文化部處長的面前敲桌子，網路上寫文章批評文化部「亂補助」的行為，弄得文化部處長也親自打電話來尋求該公司的建議，結果當然就是再被公司臭罵一頓。其實從十年前補助的那一波開始的三年，每一年補助的對像都很糟，每一年都文化部都被叫出來立正罰站當面被洗臉，但情況根本也沒有改變。
「台灣還是有好的有理想的設計品牌公司，但台灣環境逼這些好的品牌死亡。要嘛就是接受中國的創投整個團隊跟公司被買走，去中國變成中國的品牌發展。要嘛不接受就是關門大吉」- 當年設計師語帶感慨地說。
通路及官方方向是這樣的情況，當然連帶影響到設計師。其實很多設計公司根本不是在靠「產品」在賺錢，光靠產品銷售是根本活不下去。許多設計師做文創產品是為了拿文化部的補助過日子以及自己的虛榮心，而有一個產品出來之後比較好拿著這個產品實績，去爭取其他政府設計標案等等的案子。許許多多的設計師想要拿錢就順著這個風潮去做文創商品，反正公司主要的收入是靠補助為主。
時至今日過了近十年，現在業界中的展覽基本上只有文博會而已。台北國際禮品展已經早就快要滅亡，別說要排到世貿三館了，連世貿一館都還招不滿廠商。其中一半還變成了「伴手禮展」，場地空蕩蕩也沒有人。而文博會方面展出有真正好的設計商品少之又少，展覽變成B2C面對消費者的菜市場型展覽，外國買主可能根本數不到多少組。文博會上要挑選產品都要萬中選一，而這中間有能發現更多的品牌商能力不足的問題，下面的章節會舉例。
「當一個展覽中越四不像，越多雜七雜八的東西出現，或是開放一般民眾帶著小孩來逛菜市場的感覺時，代表這個產業已經快不行了」。
大企業、官方跟設計師都一個樣子，那剩下的一些中小型通路商總不可能開了通路卻沒東西賣，因此很多中小型通路也就沒有特別挑選產品上架。有一些自營的小店比較注重自己的商品種類的會比較挑選產品性質，但基本上它們打著「特殊功能」或「好的設計」的標題在我實際走訪後發現，即使在當中確實有一兩個商品是有功能性在，但很可惜大部份都是進口商品，且依我個人的評斷標準來看得話，整間店裡還是超過90%是普通商品。
選擇做出口不做進口一方面是因應台灣消費人口數快速變少，消費力持續下降(除了食方面)，另一方面也是不希望進口生意從台灣人身上賺錢加深貿易逆差的，圖利自己的口袋卻傷了整體台灣環境經濟留下禍根。
我個人的價質觀是不論你今天是團購網還是任何銷售方式行為，進口生意雖然必要但你圖利的錢是從自己人的身上拿走然後付給國外的公司。不斷地錢流出去國外，而不是想辦法從國外的人身上賺錢進來，不論你的生意再好我個人都無法認同。方向性來講必需挑戰走出去，從外國賺錢進來台灣引入活水，挑戰透過你的產品改變世界。當然，這邊還是要區分你是外銷「品牌」還是「代工」走出去；又細分你的商品是「只為賺錢而生的商品屬性」，還是真正「可以改善生活不便讓世界更好的產品」？我其實是不太贊同前者的，比如：美妝、時機財商品、一時性趣味商品等等。每間公司都有自己的核心價質跟願景，而我的公司頃向後者，也就造就適合的商品非常之少，在極少數的商品之中又要是正確的好產品，萬中選一就是條很難的路，不過我還是願意去賭賭看。
第二節「綜合能力不足的品牌公司」
雖然沒有細數到目前為止接觸了多少品牌跟多少設計師，但應該至少是有超過30個品牌。這其中包括了很多產業，包含了生活用品、雜貨、文具、廚房用具、食品、自行車、咖啡相關商品、耳機、手機電腦週邊零配件等等，做為貿易公司有趣的地方就在於可以經常碰不一樣的產業。有國外的客人曾經問過我，我的產品分類是哪一類，我的回答是不論是哪個產業，只要設計出來的商品是符合具專利或具獨特功能，有明確機能性的商品都算。到目前為止所有客人倒是都能理解，常常我搬出什麼各種新奇特別的商品，客人都沒有什麼意外，因為至少六年下來公司建立起給客人的價值跟印象就是「沒有一般品，只有品牌，只有好的設計商品」。
品牌的綜合能力包含很多項目。財力、人力、創造力、管理能力、活力、願景、業務、物力、品牌價值、效率、企業價值觀…等等非常多。有趣的是，很多台灣品牌在這麼多項目裡面都會有缺失的一塊或是更多塊。
財力應該是這個業界裡面最常聽到的問題。普遍上設計商品的品牌公司多為小公司居多，一般來講常見的人數最低一人，最多不會過十人，平均是五人左右。這也是一個公司的核心組織通常有的人數。中小公司在台灣其實已經是難以生存且逐年消失當中。大家可能會覺得「啊？有這種事？台灣不是都以中小企業為主這樣在講得嗎？」。其實台灣已經跟韓國一樣，是大企業在左右經濟。台灣鴻海佔GDP的比例剛好跟韓國三星一樣約22%，佔台灣GDP第一位。台灣目前創業資本額平均所需為一千萬，所以門檻高上非常多。台灣中小企業全部加起來出口佔比約18%，逐年下降中。所以千萬不要再認為台灣是中小企業為主的經濟體，它早就不是了。因為這樣的原因普遍這個業界中大家比得就是一個字「窮」。
財力平均都不高的情況下，大家當然就搶著要補助。補助的問題除了前面章節提到的狀況外，還有就是台灣補助出國展覽的金額其實不高，最多我只成功申請到兩萬(平均海外展覽最小攤位3x3米平方再加人員一人出差，差不多15萬)。最多好像是三萬還是五萬我有點忘了，有興趣的人可以自行去查查看。有趣的是申請到的金額是看你前年的營業額而定。營業額越高補助越多。
好像哪裡怪怪的？有次我就問了他們「就是因為生意不好為求突破，所以才申請補助。但營業額好的公司生意就賺很多了，然後反而配給他們更多錢。請問是何原因？」。這樣問的結果當然就是「沒有答案」
好的，財力平均不高無所謂，會合作就行了吧？但大家知道全世界要論「自己人殺自己人，短視近利，寧願大家一起死也不團結」，台灣講自己是第二，恐怕沒人敢講第一。在我還在前公司時，那時外貿協會都還沒有規劃品牌一同參展的做法之前，我曾經比貿協更早去提出這樣的方式，遊走於十間台灣設計品牌商提案合作於日本展覽的方法。
我「攤位費用12萬塊。每間品牌商只要出1萬，剩下的2萬我出。品牌商不用出人力我去即可。1萬塊的費用讓您的品牌能夠用最低成本的方式，在國外展覽上被看見，我還會負責介紹跟業務處理。如何？」
品牌「憑什麼要讓我品牌給你賺這個錢啊？」
我「品牌在國外銷售帶來業績上的實質好處，而且您不也是說公司沒有業務處理國外的詢問嗎？我接單雖然我賺錢，但同樣您也可以在保持現有狀況之下，多出海外的業績。您也有賺到錢。」
品牌「嗯…是喔。可是你這樣不是一堆品牌放在一起嗎？放在一起會不會被其他商品影響我的品牌啊？我不太想跟其他商品放在一起」
我「可是您的產品不是在誠品還有其他地方都是跟所有商品放在一起銷售嗎」
品牌「ㄜ…是啦…」
我「另外，所有展覽的品牌我都有經過調整。整體都會是有功能性的良好設計商品。」
品牌「可是一萬耶，我沒有這個錢耶。」
我「所以我應該要提醒您的總機小姐下個月她開始沒有薪水了？」
品牌「….也…不是」
我「我記得上次您吃飯的時候就花了三千塊，我相信您絕對有這個能力的。一萬塊就能夠讓您有機會品牌被國際看到，還有我幫您處理海外業務。我還可以提供展覽會上的業務情況與名片影本給您。當然，空手而歸的可能也是有，但我是花最多費用的人，我願意接受這個風險來嘗試走出去。請您考濾看看。」
品牌「啊...這…，感覺好像還是給你賺的感覺。算啦，沒預算沒預算啦」
十家品牌商，十家都同樣的答案。
物換星移，大約四五年前開始貿協積極開始推出類似「台灣街角」這種分租場地的方案。它的方案就是貿協去承租海外展覽一定的面積，然後給你一章小桌子，再加一個公司立板。在整個承租面積裡面可能就塞了20個完全性質不一樣的品牌商品，然後跟每間公司收個幾萬塊。
品牌「幹！快快快，快點去報名。貿協真是佛心來著，幾萬塊這麼便宜都沒賺我們的錢耶。機會難得，ㄟ，我們派兩三個人去出差吧。」
結果就看到一片場地中各種不同調的商品擠在一個空地裡，每間公司小小的一張桌子卻站了兩三個人，大家互相擠對方好不熱鬧。走近一聽他們都在開心討論晚上要去哪吃美食，女生分享shopping的戰績與要打算去哪逛街。整個和樂融融好不遊玩的歡樂。
奇怪？我怎麼會知道這個景象？因為我自己一個人花了大把銀子在他們附近獨立申請一個屬於自己公司的攤位，帶了有潛力的台灣品牌商品去展覽。想不看到跟聽到台灣人好不熱鬧的那個場景都難。
身份是貿易公司跟身份是貿協，結果大不相同。
※題外話。連續三年參展都在差不多的位子，我的對面一直是同一間日本品牌商是做音響的。第二年第三年看到他們時，我們看到對方都會打趣地說「今年也來參加啦，請多多關照」
※另外一個題外話。有一年參展時左邊是「煙管」的日本廠商。它是用百年工藝來做成非常高品質跟流行感的「煙管」。在大家都抽香煙的這個時代，看到具時尚設計感的煙管(不是煙斗)特別覺得有趣。
(本節待續，再談其他綜合能力)
2018/04/10 第三章 第二節之二
現在來談談綜合能力中的業務能力的問題。
在國外做展覽有很多目的，「尋找代理商」、「品牌形象廣告」、「維持舊有客
群服務」、「新品發表」、「尋找新客戶」，…等等。不論目的為何「業務」這個職位總是不可或缺，但可惜的是這個明明不可或缺的職位，卻是台灣最有年紀斷層以及最缺乏培養，也同時是品牌商中最弱以及最致命的缺點之一。
我知道有一位業務非常成功，他所創立的公司品牌已經歷史非常悠久。即使創造這個品牌的這位業務已經不在人世了，但這間企業現在全球經濟規模應該是輕鬆是超過一個兆，而且還在永續經營當中。這間企業在全球佈局，認同這間企業品牌核心價值的消費者超過五億人口遍布全球。要說當今有什麼企業品牌及業務能超過它的存在我想應該屈指可數。
這間企業品牌的創辦人的名字叫作「悉達多‧喬答摩」，他另一個名字大家都認識 -「釋迦牟尼」。他所創造的品牌及企業叫作「佛教」。
什麼叫「業務」？業務絕對不是「賣東西」這麼單純。我對業務的定義一開始也是認為單純的做買賣就稱是業務，但後來隨著社會資歷，我對業務的定義也有所改觀。
「把自己腦中所想的，成功地放入別人的腦中」就是業務。賣東西不過是把「要別人買我的東西」的想法成功放入別人腦中的結果。
其實每一個人每一天都要面對說服別人、與人溝通及面對人心。人人都是業務，天天也都在做業務只是大家渾然沒有自覺並深化這個能力。學習「處理人心」是很複雜也是很難培養的技能，而台灣的品牌或各行各業卻只用「反正你就是接單、追單、追錢、賣東西」這種價值觀來看待、培養業務，同時也不要求及訓練業務，因此業務表現很爛那是理所當然的。業務能力不足正是台灣品牌商中很致命且很明顯的缺點。
案例一：業務什麼都沒準備就來參展
過往六七年間這種狀況見怪不怪，十間有九間品牌有這樣的問題。不論是參觀文博會、發明展、禮品文具展時，在我詢問基本外銷出口所需要知道的FOB價格、MOQ、裝箱資訊、海外現行外銷近況哪些國家可做哪些不能做、專利等等的問題時，通常在攤位上的業務都沒有辦法回答。這些問題並不是很複雜的問題，在參展之前早就應該是要準備好資訊來回答來訪的買家，但很奇怪的是經常現場是一問三不知。
還有更常有的狀況是現場根本只是一堆掛著「業務」的「業助」。當我詢問外銷的時候有時還根本找不到可以在現場回答外銷問題的人。整個展覽公司攤位裡面一堆人，不論是公司年輕的妹妹還是年輕的業務，雖然放了一堆人在攤位裡，公司也花了一大堆錢做裝潢讓公司看起來好像很利害，但問個外銷問題竟然沒人現場立刻答得出來，這種情況暫了九成。
我自己一個人去國外展覽的經驗有至少三四次，不論哪一此我都是準備好任何產品的細節資訊以及業務上所需的資訊。除非碰到客戶提案比較複雜的合作方案需要與品牌商確認商討，基本上90%的問題能在現場立刻回答客戶，而客戶要的商品資訊也都提早準備好固定的檔案，收到名片後立刻就能夠現場寄給客戶或是晚上回到Hotel後當天就能完成當天客人所需要的東西。我一個人都辦得到，而我卻不了解為什麼隨便一間公司規模跟人力都比我大，卻連這些基本都做不好？慎至還有好幾次我在展覽會上要求確認的資訊，過了要一個月後才收到業務來信。
「業務什麼都不準備或沒想法，一件事來才想一件事」 - 錯一。
案例二：沒有掌握處理事務的能力，永遠給事情追著跑。一次只能做一件事。
品牌商「就最近真的很忙啊。您可能只交待我們一件事，但每個人都講一件事我們事情很多啊，不是您以為我們只需要處理您的事。」
基本上現在如果我聽到品牌商或任何人講出這句話的時候，我會直接半放棄掉這個品牌以及這個業務或這個人。會講出這句話的人只代表沒有掌握到工作訣竅根處理事務的能力。
今天有幾件事情：「很急很重要很花時間」、「很急很重要不花時間」、「很急次等重要不花時間」、「很急次等重要很花時間」。每一件事情都有時效性都很急，怎麼安排順序會決定你會不會一天到晚事情做不完跟一直被人催。這邊不給答案，各位可以慢慢思考跟嘗試去體會哪一種順序最佳，我個人有我處理事務的順序而至少到目前為止通常都只有「我催人，沒有人催我」。
「球不要在自己的手上」這是我的老東家給我的最基本的概念。這需要仰賴你事情做的準備功夫及預測對方心中的想法的能力，還有長年累月下來的經驗也能幫助你面對事務都能快速處理。永遠要盡力去思考對方在想什麼，預測它然後想好可能的應對方式。比別人想得多，作好基本功的準備。一件事用心做做好，勝過做不好變成三件事。那你永遠就是事情做不完，永遠被主管跟客戶催被當狗幹，永遠很忙可是其實那只是在瞎忙而已。我也曾經被這樣罵過，直到我懂得把事情做完跟把事情做好的差別。
還有一種狀況是很多業務會忘東忘西。過度仰賴自己的腦子，認為自己很聰明跟頭腦很好，但卻是經常忘記自己應該要做什麼跟答應過什麼。我不算聰明人，所以任何待辦跟待處理的事全部都會寫在筆記本上。小至完成一個繳費，大至一個合作方案需要談，都會寫在筆記本上。此外還有一個業務專用的記錄表格(如下)，每一件案件幾月幾號幾點幾分我做了什麼事，客人有沒有應該差不多追蹤一下？有沒有哪個客戶跟案子是球還在我手上的？
「業務只想把事做完卻沒有想要把事做好，永遠給事情追著跑」 - 錯二
案例三解決問題的能力很差：
前陣子剛好有一個產品下訂時品牌商庫存又不足。這個庫存不足的問題已經持續了將近半年之久，先不談管理層面上這間品牌商做得有多爛，碰到「複數客人要貨但貨不足」時，也沒有思考該怎麼辦，只會回答「每個客人每天都在打電話來問我們，大家都要貨但貨不夠啊，要再等半個月。」
其實這間品牌商並不是完完全全沒庫存，只是庫存的量連一個客戶需要的量都不足，當下有四五個客人都要同樣的商品，而下一批庫存要一週半後才補進來。十萬火急每一個經銷商都要貨。商品是熱賣的，但庫存管理不好造成經常性斷貨是給銷售很大的麻煩，比如說美國Amazon銷售一但熱賣商品斷貨評筆就會往下掉，經常有這樣的狀況你的Ranking會不好，賣家的隱藏評分也會下降，這會讓客人所經營的銷售網頁有負面影響，也對銷售數量造成直接的影響。另外像是日本實體通路Loft及Hands這種通路，過往的經驗也是一但斷貨就很快有其他商品會見縫插針，你的商品就會從原本常駐在架上變成常常消失偶爾才出來。庫存的充足是身為品牌商最基本要注意的責任，在此也額外分享這件事宜。
上面這位品牌商的業務思緒卡在「我沒有貨滿足客戶，大家都要等」，但他卻沒有再去思考可能的解決方法，結果最後還是要我這間貿易公司要去幫助他想方法教他怎麼做，事情才有好的解決。
他的思考模式「總共五個客戶。每位客戶現在立刻都要幾千以上的數量，但庫存總共只剩下不到一千，下一批庫存進貨要在一週半以後。現在沒有辦法給任何人貨。」
我的思考模式「總共五個客戶。每位客戶現在立刻都要幾千以上的數量，但庫存總共只剩下不到一千，下一批庫存進貨要在一週半以後。所以每個客戶先給部份數量，每一個人都不夠但每一個人都有貨先不斷貨穩定面對消費者，然後一週半後再把剩下的補上。」
客人要多少數量是需求，但它更重要的需求是「我要有東西賣不要被斷貨」。所以數量不夠給他雖然不滿意，但每一位客戶都能夠避免他最不想要的狀況「斷貨」，即使現在當下拿到的數量很少但所有人的缺貨問題都能解決。
碰到問題的時候很多業務會不想思考任何可能的解決方式，或是被眼前的問題打轉。講「沒辦法」太容易，但其實非常多的問題如果用心冷靜去思考及分析，用不同的角度去看去協調與討論，雖然真的不見得每一次都能漂亮的有好的方案，但往往會有幾個可能的解決方法出現。
不管今天是不是在做業務，一帆風順的時候做事情順順利利那不代表什麼。當意外跟危機與緊急狀況發生時，你才能看得出誰是真有料。交朋友或是交男女朋友也是相同。解決問題的能力遠比平常一帆風順時的表現還要重要。危機多不見是壞事，關關難過關關過每一次危機你都靠智慧來解決反而你會越來越強。
「業務沒有嘗試思考解決問題或是提出方案的能力」 - 錯三。
案例四：被情緒與心情牽著走，以情緒跟心情來談事情而不是「理」
2016年銷往日本的文具商品就是一個例子。原本日本最大的連鎖店東急ハンズ已經要正式全國採購此品牌，但事情卡住的原因是產品背面的日文說明紙卡沒有定案。沒有定案的其中一個最大的原因是「網址」及公司資訊。台灣品牌堅持一定要是「XXX.tw」，公司資訊也要是自己公司的資訊，不准日本進口商放他們的網頁及官網。日本進口商覺得莫名奇妙，全世界進口商品中還沒有碰過這種無理的堅持。細問原因之下，品牌商表示因為希望全球消費者都只來到「台灣」官網，因為是我台灣的發源品牌，如果每個國家都有產品網頁消費者沒有認同感…等等的理由。
「如果消費者買到不良品要打電話或上官網找人換貨，請問是打來台灣你們能夠對應嗎？」; 「消費者點產品官網然後連來看到一堆中文什麼都看不懂，這樣消費者怎麼想？」; 「如果你們要堅持.tw來當唯一官網，那貴司網頁有辦法自己全部做成多語言系嗎？」；「進口商資訊沒有寫在產品包裝上，在法律上也不合規定，也是進不了口上不了日本的架。」這些問題接連地嘗試要讓品牌商了解他們的堅持是非常不合理的，但這間品牌商足足拖了近兩週，心理上還是堅持「情感上就是一定要消費者來台灣我的品牌官網才開心」，即使上面這些問題通通他們是否定的也就是通通做不到。因為這足足拖了2個星期品牌商因為情緒跟情感卡關，後來最大的買主東急ハンズ因為不爽等了就取消了訂單。(雖然後來日本進口商還是找到了Loft，但進到Loft的中途又是一波三折，實在講不完品牌到底有多少狀況。事後過了半年品牌商還要來責怪說為什麼最大的東急ハンズ沒有辦法全國進店。)
個問題雙方堅持不下後來我最終還是說服雙方。台灣的網頁要做分流處理，在首頁加上各地區語言版本的分流連結，並把官網的編輯權限要給日本進口商，讓日本進口商處理日文官網的部份。原本簡單的一件事因為有人帶情感跟情緒來處理事情，變成要用複雜的方式與花更多的時間來解決問題。品牌商因為情緒而喪失「理」，錯失了最好的品牌拓展的機會，事後過了半年多還要怪罪為什麼當初東急ハンズ沒有全部賣進去。這間品牌商還曾經直接講明「我壓力好大快受不了了，我要崩潰了不想幹」這種情緒化的話。
還有一個例子是來自身旁友人的提案經過。他寫好了一個活動企劃，早上提交上去給主管。當天早上主管情緒不佳，就把友人叫來罵一頓然後叫他回去重弄。我的友人完全一個字都沒動，下午挑主管看起來心情好的時候再把早上的案子再給主管一次。結果這次主管說寫得很好啊沒有問題案子就這樣過了。
情緒跟心情來影響事情的狀況坦白講很多發生在女性身上。女性天生就是用情感跟感覺在看待事物的生物，生理跟心理構造天生跟男性不同。我不是要特別講女性一定都情緒化壞事，但包含上面的所有例子因情緒化壞事的例子中的主角全部是女性。
「業務讓情緒跟心情與情感影響自己喪失理性判斷」- 錯四
案例五：沒有業務的自覺，造成案件因你而停滯
最常見的狀況就是找不到人。「請問瑞士有沒有代理商？我有瑞士的客戶在詢價。我可以接恰嗎？」我其實手頭邊都已經準備好客人問題的回答，也準備好完整的報價，但因為不能確認該地區是否有代理商的情況下不能冒然回應給客戶。然而光就這個問題有時就找不到業務給一個回答。打電話找他可能不接或是請假，然後完全不安排職務代理人。有時公司其他同事竟然會回答「嗯…沒辦法耶，能可要等他休假回來才有辦法知道」。如果不是休假而是外出或是出差，基本上也很常找不到人。即使今天只是要求業務要回電，現在這個社會十之八九都沒有人會回電。我不清楚是公司接電話的同仁太看得起自己的腦，沒有寫下來留字條給他結果一忙其他事忘了？還是有業務知道要回電但下一秒就忘了。
我個人所經歷過的業務訓練，不論是出差還是外出都要有能力處理事務，事情不應出差外出而擔誤。如有預計無法在外處理的事，提早找好職務代理人並暫把案子轉交給另一位處理。即使今天我在日本、韓國、德國等地出差，即使我今天是業務拜訪或是展覽中，在現在這個科技的時代要說「我沒有辦法同時處理事情」是根本講不過去的。就拿我一個人的公司來講好了，除了業務還要處理財務做基本日記跟分類帳，以及收款出納的這些事宜。但即使我出差在國外，從來也沒有一刻因為這樣而擔誤應該要做的事。
「業務一點自覺跟責任也沒有，讓事情因你而擔誤」- 錯五
業務的事情真的太多講都講不完，聽到的看到的問題多如牛毛，在此就沒有辦法一一的舉例說明，畢竟我文筆不好。很多狀況也是剛好碰到時才會想起來之前碰過哪些害死人的狀況。台灣品牌商因為基本上都是設計師自己當老闆，其本身就非業務出生，對他們而言我們這些幹業務的好像就是出張嘴而已的人。公司內部也沒有也不願意花時間像我的老東家一樣嚴格訓練業務，畢竟他們也沒人可以教他們業務這種事情。我曾經好心地認真說明提醒許多品牌商的業務很多事情，但可惜換來的都是臭名。
(待續…「綜合能力不足之「管理與決策害死自己的品牌」)
第三章 第二節之三 「綜合能力不足 – 管理能力」
文章太長。更新在第34樓。
第三章 第三節「很會做產品，卻不會做品牌 – 台灣與世界品牌背道而馳」
更新在37樓
第三章 第四節 「品牌與代工的差別 – 用代工的腦來做品牌？」
更新在 38樓
第三章 第五節 「第三章 第五節 「前端、後端都不顧，閉門造產品」
更新在第40樓
第三章 第六節 「台灣品牌很『傲慢』」
更新在第41樓
第四章 第一節 「勇於思考並嘗試各種方法來改變不滿的狀況」
更新在第42樓
第四章 第二節 「企業家與商人的不同」
更新在43樓
第四章 第三節 「運氣到底重不重要」
更新在46樓
第四章 第四節 「不因期望被認同而做，而因想改變而做」
更新在第47樓
第四章第五節 「正能量無法解決問題，人人都學會如何思考、談判、分析、佈局、避風險、實行」
更新在第48樓
第四章 第六節「失敗不可恥 – 最成功的失敗者」
更新在第 49樓
外章 – 從「赤燭遊戲」的事件來看品牌外銷
更新在64樓
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「失敗經驗」的頻道。
更新在65樓。
