〈甚麼時候應該樂觀？〉
既然我們有樂觀的內在需求，尤其位居領導者時特別需要樂觀，那麼我們怎麼知道有成效的樂觀與過度自信的界線何在？
一個膽大無畏的樂觀領導者，和一個帶著玫瑰色鏡片的愚夫，兩者的差異何在？
這個問題沒有簡單明確的答案，但是有一條實用的準則。借用羅森維格一個簡單但重要的區別：必須分辨我們能夠影響的未來，以及不能影響的未來的面向。
在能夠影響的未來面向，我們是在創造未來；在不能影響的未來面向，我們只是在預測未來。在前者，樂觀是不可或缺的，而後者，樂觀可能只有死路一條。
在此以新產品的上市為例。對於新品上市計畫中，可以影響的層面保持樂觀，這是健康的態度，這些層面包括必須遵守的生產成本，以及相對於市場平均值為自己定位的價格點，甚至是我們訂定的市場佔有率目標。
我們刻意保持樂觀而設定這類目標，是在實踐一項管理行動：界定我們的企圖心，鼓勵團隊盡力而為。
反過來說，如果我們對於自己無法控制的因素抱持樂觀，無論有意識與否，那會是另外一個完全不同的問題。
在討論市場規模、競爭者的反應，還有市場價格、原物料成本、匯率的變動，以及無數無法控制的變項時，我們必須盡可能中性的去預測未來。
對於我們無法管理的事物保持樂觀，是不折不扣的自我欺騙。
難就難再問題的性質不會總是如此清楚分明。例如，在新品上市、銷售預測出爐時，規劃者不一定會明白區分可控制和不可控制的條件。
通常，他們會對整體目標在管理上表示樂觀。
那就是為什麼頭腦清楚的領導者，往往會在不知不覺的情況下，對於自己無法控制的是擁護過度樂觀的計畫。
這是自古以來的獨裁者都會犯的錯，因為他們太相信自己的宣傳而終被推翻。
LINE